interview

张/旻/翚

张旻翚，资深互联网数字营销权威专家，
拥有20年以上的代理商管理经验，被誉为“中国当代杰出广告人”。

现在每一个企业都在探讨年轻化，为了增长发展，品牌年轻化不只是一件事。包括你的产品年轻化、营销年轻化、组织年轻化，甚至你的生态和上下游都要一起年轻化。

《第3种人》特别策划了品牌年轻化的系列专题，一起来找到行业大咖来探讨。今天，我们邀请到了元亨点将教育咨询CEO——张旻翚，他与《第3种人》总编辑贺欣浩先生就此《广告代理商的过去，现在和未来》的主题，分享自己的经历和看法。

（以下为专访实录，戳文章末尾查看专访精彩视频）

贺总：

今天非常荣幸请到了旻翚，旻翚是我们的老朋友，也是金投赏奖项委员会的委员。

旻翚从搜狐开始，后在乐视、360，在阿里的时候他专门管所有的广告代理公司服务商。前不久张总离开阿里开始创业，做了一个点将学院也非常成功。所以，在过去的 20 年里，无论是从传统的品牌效果，还是后面的电商代运营，张总都有着丰富的经验。

所以我们今天，主要会和张总从过去、未来和将来，聊一聊未来的代理商之路。我想问一下旻翚，因为我们过去的几期内容，在业界有很强的争论。

争论是说：现在都在讲品效合一，越来越多的客户，它对品牌跟效果的预算，对代理商提出越来越多的转型需求。所以现在越来越多的传统品牌，会去转型做效果和做代运营，另外也有很多电商服务商也开始做品牌。

第一个问题，您觉得现在的广告公司或者传统、成熟性的代理商转型去做服务商，有没有必要？会有哪些挑战？

张总：

我先从我的角度来分享一下想法，因为我确实见证了过往 20 年的互联网广告行业，尤其是代理体系的变化。

首先，我们看到，因为整个移动互联网时代的到来，数字化能力的提升，让所有的传统企业，包括现在的新锐品牌看到一个机会，就是营销前跟销售距离特别接近。因为一个好的营销是可以直接带动销量的，所以越来越多的品牌会要求第三方的合作伙伴，能不能同时帮助客户解决从营销到销售的问题。

于是，所有的企业都希望能找到一站式服务的客户，就出现了刚才你讲的一点：传统企业在向货方面走，做货的这种服务商，向品方面走在做品牌。我个人感觉可能后者的速度会比更快一点点，为什么？因为它们统意义上是帮客户的销售渠道服务。

它需要增加的是帮客户做品牌营销的能力，能力很多时候是由人来完成的。所以它们在整个组织架构上，要有更大的构建和视野，招到一些非传统出身的有品牌营销经验的同事进行互补。我们也看到，目前有一些成功的公司已经有这样的苗头了，比如说宝尊电商在品牌上的服务能力越来越强。

回到刚才小贺你的问题，传统品牌能力特别强的公司能不能往货方面转，我觉得是一个非常大的挑战。传统品牌能力特别强的服务公司也好，传统代理公司也好，他们以前是站在客户角度去帮客户选媒体，而选媒体本身是其专业能力的一种体现。

而现在科学的媒体越来越少了，四大生态已经基本形成了，阿里、头条、百度、腾讯都是从品到销，基本上都能帮你全部解决。这就对它以往的最强势的能力发生了巨大的挑战，它愿不愿意做转型？它愿不愿意成为媒体的合作伙伴，而不是简简单单成为平板客户的合作伙伴。

我觉得，在这个过程中越快完成转型的，比如说我们看到的像剧星这种公司，它很快就发现这个趋势，建立新的团队，新的团队专门跟生态媒体进行捆绑，我们也看到这样的团队迅速的在新的时代拿到了时代新的预算增长。

贺总：

《第3种人》之前也访问了几家不同代理商的老板，也有一些老板觉得在这样一个时代，专注也会有市场竞争力，专注把现有的品牌做好，不去向下延伸，你觉得这种公司会不会有机会？

刚才你说的另外一点，如果我站在媒体方，如果我是客户，我会不会更希望业界有没有，没有在任何一个生态站边的独立的第三方，这样也许能够更好的站在客户的角度去做品牌。

张总：

对。这个问题很好，我先分两块来说。

第一，它还有没有机会。专注作品这个机会的背后，我觉得代理服务商还要看客户的需求，客户的需求决定了代理商的发展方向，如果有很多客户将品和效进行分开经营，那么专注作品的代理一定有机会。

比如说我们看到有些行业，例如大食品饮料行业，尤其是饮料行业，线上销售只占 10%左右销量的时候，它会继续品牌搭建，但是还有很大的机会给到传统代理。

但是现在，我们看到的趋势是，这些企业也在逐步向数字化转型。3 - 5 年时间里，线下一个支付都可以成为数字化入口，已经不简单的是在线上卖货，线下卖货也数字化了，你可以通过你在线下的卖货情况获取用户的画像等信息。

贺总：

您在阿里的时候，基本上接管了整个电商生态的服务商，如果我们换一种思维，站在电商服务商的角度，您觉得电商服务商会怎么去看那些专注品的代理商？它们有没有很强烈的愿望跟压力去做品，还是说它也会像某些广告公司一样，只做电商服务这块？

张总：

我自己感觉，因为它们以前专注做后链路，赚的是后链路销货的钱，现在它发现客户对它们的要求已经在往前置，你能不能把我的品牌一块做了？在传统电商服务商的眼里，4A 是会讲故事的公司，我们不会讲故事，我们只会干活，也活到了今天。但是它们现在发现，如果不会讲故事只会干活，赚不到那么多的利润和空间了，公司发展怎么办？它们也需要具备讲故事的能力，这种迫切性还是很强的。但是从它们的转型当中，有些公司做得不错，他已经初步开始具备，但是这些公司最终做不成，为什么？目前来看，其实这两者还是存在比较大的鸿沟。因为真正的一个 4A 所具备的品牌策略能力，特别是 360 度诊断一个企业品牌策略的能力，它不是简单挖几个人就能马上长出来的，我们也看到了服务商对于人才的需求。我们知道服务业都在最好的写字楼，或者是最好的区位，运营人才和过往的广告人才在写字楼里顶级写字楼里，而服务商都在北京，我们叫五环外的生意，它们找一个大型的创业基地就可以做。因为对人才的需求真的很不一样，工资差别可能会差出 10 倍来，收入模式穿着都不一样的人坐在一起，一定需要比较长的时间才能融合。所以我们看到了这些迫切性，但为什么现在没有特别多的电商服务商敢说自己具有很强的品牌能力，也是因为这个原因。但是我个人觉得，这还是一个时间周期的问题，可能逐步的就会形成，在同样一个集团下，有人做品德工作，有人做校的工作，他们要整合在一起，把客户的全案拿下来。我觉得对于电商服务商来说，这种机会会比现在的纯品牌代理商会更大。

贺总：

之前搜狐的时代，基本上合作都是以品牌代理商为主；在 360 的时候，一部分是效果；但是在阿里的时候又是电商服务商。您觉得这三类公司未来有没有可能互相转换、整合或并购，还是说它们是三个几乎不同的路，每条路都可以走，未来也不一定要有交集？

张总：

首先我们可以看到一个比较结论性的东西，刚才贺总讲的前两种互相之间的转化度并不高，也已经并行了很长时间。因为效果服务商不是最近几年的，从 06 年 07 年百度上市以后大量出现。当时我们可以看到，百度排名前 10 的代理很少出现 4A 的名字，或者是我们耳熟能详的互动顶级代理的名字，因为这些公司在专注作品的时候，有一批做效果的公司起来了，这两个能力很不一样。我举个简单的例子，品牌代理需要帮客户做曝光，做 CPM，做用户价值的分析，而效果类代理它更多的是一种效果优化，运营团队的能力，它不需要金融上垫款的能力，其实这对一些代理商和过往代理商的要求就不一样了。所以我们现在看到其实头条也好，百度也好，发展非常好的纯效果代理商跟品牌代理商是有很明显的区隔，这两家也没有太多尝试向对方靠近。

贺总：

您在管这些效果代理商的时候，它们有没有想法也要去做品牌？

张总：

都有，在这几年的发展过程中，它们能做相对比较简单的品牌，在现有的效果基础上做一些品牌的叠加，但是纯粹的做那种特别尖锐的品牌能力，我觉得还没有那么强。

贺总：

你过去 20 年的所有广告代理商、服务商的经验当中，有没有品牌代理商转型做效果，且成果顶尖，或者说上述两家顶尖的公司去做服务商也能做到顶尖，目前有没有一些成功案例？

张总：

我在这里提出一个“三个生命周期”概念：互联网在第一阶段基本是品牌收入，媒体也属于品牌收入，所以核心代理商也是品牌；第二阶段以百度为代表，开始涌现很多效果代理商；第三阶段以阿里为代表，抖音快手等也开始孵化电商，我们就看有没有代理商，在这三个生命周期的表现很好。比如说像剧星这样的公司，它在第一阶段的尾巴才进入到市场，在 2010 年才正式进入到市场，赶上了门户的尾巴，在视频广告的巅峰期拿到了很大的一个市场。而这一轮到了头条以及阿里的电商服务商，它们也进行了一次转型，今年头条的收入也非常不错，几十亿的收入。所以说，它们的时机跟产品都踏上了这两个关键点，但现在到电商的阶段，这一步还不能说完全踏进去了。

贺总：

我跟赵总也很熟，我觉得他在往前踏，踏的时间点也很准，但能不能踏下去，我觉得还需要更大的动力。所以刚才讲到效果服务商的过程中，它们要在第二阶段回过头来把品牌做好，我印象中还没有案例，前面两种公司转型做电商服务商也做得很好，有案例吗？

张总：

目前来看，我们叫碰货不碰货来区分电商服务商，如果说不碰货只做纯营销，我觉得像引力，像刚才说到的剧星，甚至包括我们服务业中的群邑已经开始有不错的表现。它其实有点像帮电商平台做品牌，但是我们知道电商最核心的还是要碰货，如果是碰到货这个级别，目前我还没有看到成功转型的了，但是碰到电商，其实刚才这三家我觉得已经可以看到很明显的增长了。

贺总：

其实旻翚你会看到，无论是过去你所管的代理商，或者是我们金投赏的参赛成绩来看，其实现在这三类公司，每一个类别下的市场体量规模都已经非常大了。我相信这三个行业体内的公司，假设未来排到前 10，可能都要达到百亿的规模才可以到前 10。在这样的一个细分化的市场当中，您觉得创业还会有机会吗？现在有人如果再跳进来说，我要做一家广告公司，目的不一定很大，开始慢慢做品牌，你觉得它的机会点在哪里？

张总：

我觉得从整个互联网背景来看，服务商有三个黄金时期。

第一个时期在 01 年到 03 年之间，门户广告从开始做到盈利。这个阶段有一批像华扬联众，四季华美等，信息互动后来还孵化出了一车公司，他们是在那个时代创业成功的样板。

第二个黄金时期是在 08 年到 12年，视频行业开始爆发，比如像剧星以及百度开始做效果营销。

第三个时期是 12 年到 15 年，阿里妈妈为代表的电商平台高速发展。12 年阿里巴巴年收入才 100 多个亿，现在这 200 个亿已经翻了 10 倍，有大量的服务商在这时候成长起来。

现在说实话，这三个周期已经过去了，如果你现在还要去创业，首先要具备三个能力：第一个，你有没有很强的资金周转能力，你能不能运营好你的资金，所以这个能力已经不是个广告创意的能力，而是一个金融能力。

所以现在很多有金融背景的人去找到好的投资，找到钱去做创业，可能会比一个纯粹创意策略组成的人会更容易。

第二，你有没有头部的大客户，因为会有生存空间，global 企业还是会跟它绑定，你只要能绑定客户，你在媒体面前永远都有话语权，这是不会变的，只是说这个门槛比当年要高了很多。

第三类，我觉得就是做小而美，比如说在创意阶段做一个非常创意创业型的公司，做一个短视频服务商，做一个好的综艺节目的制作服务商，可能规模不会特别大，但是大的服务商永远需要小型的公司，帮他进行一些具体项目的承接。现在我们看到很多数据型的公司，很多是服务业出现了一些老 4A 的人，做数据公司也很成功。

所以现在我觉得，真正创业可以做到百亿规模的时代，说实话窗口期已经关上了，但是刚才这三种前两种门槛很高，第三种机会更多。

贺总：

刚才讲的这三种时期，意味着每一种媒体高速增长的时候，就诞生了新一代的公司。就像原来视频行业崛起，就诞生了一些视频行业的公司；百度从 0 开始崛起，又带来了像百度的公司；抖音快手的崛起，所以现在我们看到比较大的公司都是伴随时代起来的。也就是说，未来还是有一种可能，当一个新的东西出现的时候，如果你抓住这个风口，也许会成为一家大的公司。

张总：

是的。现在我们看到有两类型的公司，一类型是每一个都踩中了，它会一直在风口浪尖。

比如像永瑞这样的公司，它采用了门户的效果时代，也采用了百度的效果时代，更采用了头条的效果时代，一直在风口浪尖上。这种对于创始人的要求很高，要一直能找到机会的点。还有一种就是像刚才贺总讲到的，我们相信未来可能还是会有媒体的出现。

我作为一个业内人，我觉得可能这个行业已经到了战国七雄收割的时候，抖音出现了，又孵化了一批新的代理公司。

贺总：

会不会还有另外一种可能性，可能这家公司在某一个时代太成功了，规模很大，到新的时代出现的时候，因为规模太大，包袱太重转不过去，你觉得会吗？

张总：

这种非常多。我们现在回头看 20 年前，这些耳熟能详的顶级的，曾经在搜狐排名前 10 的品牌代理，现在可能只有 2~3 家还在市场上活跃，绝大多数已经跟这个时代说再见了。

包括效果类代理商，也就是从 07 年开始存在的这些公司，曾在百度排名前 5 的现在在市场上还活跃的也不多了。

所以，其实能踩到每一个时代机遇点的公司确实很不容易，也很不多见，大部分就随着这个时代就告别了。

贺总：

您之前做了 20 年的渠道服务商的管理工作，你也见过各种各样广告公司的创始人跟老板，你能不能分析一下，这些成功的广告公司老板，他背后有些什么样的特质？有可能你刚刚接触的时候，那些广告公司的老板还特别小，但是你见证了很多公司0~5 的一个过程，你觉得这个有什么规律吗？

张总：

我觉得，首先虽然每个人的风格特点不一样，但是他们还是有些共同点的。

第一点，他们能够持之以恒的把事情做好，对营销有执念，有使命感，并不是简单的把广告公司当成一个生意。

老板如何看待广告这件事情，是他愿不愿意往下走的最关键的点。因为广告业有非常好的时代，也有非常痛苦的时代，绝大多数在这个时代告别的，有一部分是公司经营不善，但有很多在高峰值的时候把公司卖掉，老板把它当成一个生意，赚了钱就可以走了，就可以离场，然后去投别的了，变成投资人了，他们现在生活也很好。

但是我更多的也看到了一些建设到现在的，他真的想把这件事情当成事业来做，他觉得营销这件事情是他擅长的，他也愿意去投入精力，哪怕很辛苦赚很低的利润的时候，他也要坚持下去，对团队要负责，把他们带到下一个时代，甚至想这里建立自己的生态。

第二点，我个人觉得还是非常强的灵活应对性。团队永远能拿出一支小分队去对接新媒体的成长，老板能够随时根据市场变化来进行团队人才调拨，这样的老板往往在几个点上他都能够去抓住机会。因为他可以有一个小分队先试一试，发现不错了再投人再加大，最后发现取代它之前的业务，或者是大范围的去把一些业务转过来。他不能保守，不能偏执，这个其实要求比较高。

贺总：

我们都知道管渠道很重要一点是收账催款，您觉得从你过去的经验来讲，那些比较重承诺重信用的一些公司、老板，会不会更容易获得你们的支持跟信任？

张总：

其实我们还是非常看人的，他是为短期利益，还是说可以在媒体困难的时候帮助你一起成长。

因为媒体都不是出生非常庞大的，有很多代理公司现在发展得很好，是因为他确实赶上了跟媒体共同成长的时期，它帮助了媒体的成长，比如说回款的承诺，比如说出现一些坏账的时候能跟媒体共担。

我们也发现这种短期价值的公司，一旦发现了在一家媒体出了问题，我们互相之间开个会、吃顿饭就都知道了，那么这家公司在行业中也没有什么空间可以往前发展了，所以老板的人品在服务商代理商体系还是非常重要的。

进入到今天，基本上各个媒体至少在 5 年甚至 10 年的时间周期中，就可以被证明人品体质非常好的，大家愿意帮他说实话。所以有时候我们也会想，这家公司从老板到团队都很不错，他现在很困难，这时候我们会跟公司申请政策去帮他一把，因为他活下来，我们才会有合作，帮我们去承接未来的增长。

另一个收款的问题，我觉得现在对各个平台的渠道来说，收款的挑战越来越小，为什么？因为现在都是自主化平台，量级越来越大。

早年搜狐新浪时代一年广告收入三四十个亿，大部分都靠销售收款拿回来，现在几个头部的平台都是千亿 2000 亿，它已经不可能靠简单的收款渠道了，它基本都是充值这种预付费的模式。所以这个时候说实话，对于代理公司的垫款能力压力更大，反而对媒体的催化压力小了很多。

贺总：

明白。我知道您前一段时间刚刚从阿里出来，开始做了点将学院。您觉得未来代理公司会发展成什么样子？您的点将学院未来能够赋能到哪一个行业？

张总：

现在是四大生态平台，加上一部分非常有特点的垂直性媒体的时代，要么做垂类，要么做大平台。

首先第一点我觉得，代理公司还是会拥有比较强的跟生态捆绑的能力，它要服务更多客户。因为对于所有生态来说，不可能自己搞定所有客户的问题，一定要大量的工作需要服务商来完成，这时候就需要他把自己变成跟生态捆绑的战略伙伴，把自己的人投入进去。比如说我在阿里的时候，我有一个非常重要的要求，你们公司有没有 100 个人帮我做阿里新业务？如果有我一定愿意给你最好的支持。这时候媒体足够大，也要求你投入足够多，所以跟生态的捆绑我觉得非常重要。

第二种，需要强化帮客户做生意的能力，因为只有你能帮客户做生意了，客户对你才有依赖性，你反过头对媒体才有更大的话语权。所以又回到了代理公司最初的价值，挟天子以令诸侯。如果你拿到大客户，我相信媒体一定愿意给你好政策，但是如果你没有客户能力，只是简单的垫款，甚至简单的二代走个账，对客户来说存在感不强。现在很多客户都有很强的自营能力，你没有比他更专业，你怎么能让他依赖你，他不依赖你，媒体对你也没有依赖性。

所以我觉得第一是绑定生态，第二还是要有很强的客户福利，让客户对你产生依赖。其实我自己做点将学院，是因为我发现每一家生态都需要人才，不管是去服务商上班，还是做个人的服务体系。所以人才的需求也给了我们一些新型的培训公司机会，我也希望未来跟各大生态一块培养更多的生态营销人才，可能不仅跟阿里合作，也可以跟其他的生态合作。

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嘉宾介绍

张旻翚

元亨点将教育咨询CEO

2000年毕业于中山大学；12年毕业于中欧国际工商管理学院EMBA，现担任中欧营销学会执行会长，北京大学新媒体研究院研究生导师。曾荣获科特勒"标杆”营销大奖”标志人物奖”；被广告人商盟峰会暨ADMEN授予”中国当代杰出广告人”称号。

大学毕业以后一直在互联网媒体，互联网营销领域深耕发展，曾经在搜狐，乐视，360等公司担任核心的营销和管理岗位，在互联网领域拥有非常丰富实战经验。2018年底正式加盟阿里集团，经历品效团队的整合，全面负责阿里妈妈前端客户团队（包括KA，行业客户，渠道，平台运营等）。2021年8月离开阿里后，正式创建元亨点将教育咨询公司，打造点将营销学院。

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