interview

宝/尊/

国内电商人的心中，

有着一座顶礼膜拜的大山，

它就是「宝尊」，

国内品牌电商服务行业的领导者。

2007年，「宝尊」成立，国内初代电商服务商诞生，那年，阿里 B2B 业务刚在香港上市。

自成立以来，「宝尊」经历了中国电商的嗷嗷待哺，到各枝独秀的野蛮生长，再到现如今的大智慧数据生态，亲身见证了中国电商飞速发展的最好时代。

同样的，14 年的野蛮生长和电商时代的巨大红利，也让「宝尊」一路披荆斩棘，迅猛成长为年销售额超五百亿元、行业占比第一的龙头，于 2015 年在美国纳斯达克 IPO上市，并于2020年9月在香港联交所主板挂牌，完成回港二次上市。

据悉，「宝尊」可以为品牌提供电子商务为核心的全链路一站式商业解决方案，涉及店站运营、数字营销、IT解决方案、仓储配送、客户服务等5大内容，稳坐「国内第一电商交椅」。

“高服务、高质量、高增长”的背后，我们好奇：

「宝尊」的成功秘诀是什么？ 

为什么百花齐放的电商业，「宝尊」稳居品牌电商第一？

 未来「宝尊」能否走出国门，输出全球？

在烈日炎炎的夏日午后，《第3种人》创始人贺欣浩携编辑部团队来到了位于上海静安区的宝尊大厦，专访「宝尊」电商创始人、董事长兼CEO仇文彬。仇总现场分享了「宝尊」的成功秘诀以及电商业态的发展趋向，虽短短1小时，却收获颇丰。

（以下为专访实录，戳文章末尾查看完整版专访视频）

01

稳居品牌电商第一的秘诀

「宝尊」不是最早吃螃蟹的人，

但一定是走得最快最好的人。

背靠阿里，电商红利期

贺总：仇总您好，「宝尊」将亮相2021金投赏国际创意节并设立宝尊专场，同时您也受邀请担任金投赏历史上第一位品牌电商服务商的评审主席。相比过去几年的低调，现在「宝尊」也逐渐在市场上发声，所以「宝尊」已经不局限于原有的TP服务，将会更积极地开拓品牌客户，提供更多更全方位的服务，这个背景是什么？

仇总：我觉得这个原因其实很简单。

第一，就是中国从线下转线上这个趋势，给品牌带来了非常大的红利。

第二，中国是全世界第一个以平台模式作为主导模式的电商市场，但是亚马逊是一方市场，自己买自己卖，和中国的京东比较相似。

在过去的十年，大部分电商都是由阿里巴巴纯平台模式主导，所以纯平台到品牌之间有很大的空间供我们这些服务商玩耍。

所以站在这个角度上，宝尊在电商的practice上肯定是全世界最领先，也是规模最大、增速最快的电商公司。

贺总：现在销售电商的短期效果预算和品牌市场的中期预算的边界慢慢在模糊，客户越来越追求品效。同时，随着新消费品牌的崛起，「宝尊」原先的客户预算主要是短期效果的电商销售预算为主，但现在也开始为品牌提供品牌服务，您是怎么看的？

仇总：其实我更愿意宽泛的理解这个概念，因为大家说D2C或者DTC，并不是服务商没活儿干了，品牌商自己把所有活干了，只是品牌在面对消费者的过程当中变得更直接。

举个例子，品牌之所以成为品牌其实就干两件事儿——设计环节和交付环节。设计环节无非是品牌怎么设计，产品怎么设计，品牌内涵的部分，DNA的部分怎么样去做等等，通常是品牌的大脑。但是交付环节极其复杂，品牌需要把几千万、几亿件的商品，通过各种渠道、促销形式给到全国各地的十几亿消费者，一般来说品牌很难把这个事情独自干好。

如果把交付环节全自动化、电子化、智能化，这对品牌非常关键，简单说，品牌不一定非要把每一样商品自己交易给客户，但它一定要知道这个过程是怎么发生的。

所以我们一般不叫D2C，我们一般叫direct consumer facing。在未来的3-5年中，交付环节还会发生非常大的变革，第一是宽度变宽，覆盖线下，统一产品、消费者数据、交付质量等；第二从深度角度来看的话，跟品牌公司的整合越来越紧密了，所以从广度跟深度看，交付环节潜力非常巨大。

整合交付环节，类目跨度大

贺总：「宝尊」初期以阿里天猫系的电商服务为主，但是去年财报显示有25%是非阿里系的电商服务。您觉得未来非阿里比例是否会变化？「宝尊」有哪些核心竞争力优势？

仇总：我们没有办法预测未来电商平台之间的动态变化，但从中国市场来看，作为全世界最大、最快的电商市场，创新肯定层出不穷。

比如说，以前大家说天猫就是货架，后来天猫不光有货架，还有直播；以前大家说天猫就是交易，现在看阿里不光是交易还是媒体，所以这些动态未来还会持续改变，改变催生机会，也会有新的公司借红利出生。

所以，站在3-5年的角度看，我觉得「宝尊」的生态还是挺繁荣的，不管是社交电商渠道的抖音、快手，还是传统电商平台的京东、阿里都会同时存在，并且有很多的动态性。我们要看整个交付环节，需要跟每一个平台都保持比较动态、良性的关系，在数据、技术、运营上非常严密的介入。

贺总：简单来讲，客户的货去哪里我们就要跟到哪里，跟它的具体选择性没关系，而是跟客户的流量、运营的方向有关？

仇总：是的，现在「宝尊」有大概四五十个平台，理论上讲要实现完全跨平台，比如商品货物的共享，库存的共享等等。这就要对一个复杂有深度的交付环节，进行整体性的整合。

贺总：业界赞誉「宝尊」的仓管理非常棒，但现在有一些电商服务、上市公司他们的仓都是租用为主。为什么「宝尊」要做仓，而不像其他电商服务商做轻资产租，用来提升他的roi，未来对仓还会持续投入吗？

仇总：首先呢，「宝尊」类目很多跨度很大，目前差不多有八个类目，供应链和系统流程管理的压力相对较大，不过，如果只做一个类目的垂直，会简单不少，因为有维度的差别。

但是「宝尊」这么做是有原因的，因为只有我们类目跨度够大，才能更全面的了解消费者，所以我们在整个交付环节要有很强的覆盖。

具体来讲，比如说时尚服装的供应链，业界普遍水平很低，不管是京东物流，还是其他水平都不高，而我们在这个类目做得非常强。「宝尊」率先于2008年成立时尚服装仓，到现在已经13年了，我可以很自豪地讲，它是成立中国服装领域电商B2C仓的最佳时间。

追求质量与数量的平衡

贺总：根据「宝尊」公布的财报，去年的交易GMV达到了557亿，品牌合作伙伴增加了266家，去年是231家，客户数量每年以10%的速度增长，您觉得客户数量是否符合增长目标或者说客户质量和匹配度谁更重要？

仇总：目前来说，「宝尊」会在数量和质量中求得一种平衡。

因为「宝尊」是国内市场上第一个进入这个行业的公司，规模和速度发展比较快，因此我们也有责任在这个领域当中探索不一样的模式。

所以目前来看，给我们带来更多挑战的是服务质量方面；在数量上来讲，应该是追求数量，但不绝对追求数量，简单来说，就是我们会追求可持续可盈利的增长。

贺总：那对您来讲，复购率比质量更追求吗？

仇总：坦白说，「宝尊」不怎么统计一个所谓的续签率。其实我们的客户数量从绝对数字来讲还是比较小的，不能说几百个客户，需要通过统计学原理来管理客户，还没有到这个地步。目前，「宝尊」通过一个良性组织架构和团队，以及公司文化，有能力管好客户、把每一个客户都照顾妥帖；同时，数量上我觉得大有潜力，应该能够服务上千家公司。

“精于质 成于人”的品牌文化

贺总：电商服务商人才和广告行业一样都是高流动性，高流动性就意味着高速迭代，优胜劣汰。是否因为这个行业的压力和挑战让人有更高的流动性？

仇总：首先，广告公司我不太清楚，但是电商市场人才流动率确实比较高，但我觉得这个现象跟电商目前的高速成长有很大关系。其次，电商行业人才确实比较重要，因为在一个比较新的领域当中，要想找到特别合适的人才是比较难的，所以「宝尊」有点儿像黄埔军校，培养了很多人才。

在「宝尊」有一个“六字真言”，对客户，叫做“精于质 “，质量优于数量，就算你今年没有做100%的成长，但你提供的服务质量比较好；第二个，对于人，叫做“成于人“，意思就是人才在宝尊的成长过程是很重要的。

“兴趣+绩效”的激励计划

贺总：每年，「宝尊」里很多操盘手在618、双11的时候都像打着鸡血一般。这些操盘手的薪资结构是什么样子的？为什么他们能够这么鸡血呢？ 

仇总：其实，薪资只是让他们打满鸡血的一部分原因，更重要的原因是，现在的年轻人喜欢高强度、快节奏的工作。就像游戏一样，年轻人对游戏本身非常感兴趣，其次才是激励作用的薪酬体系。所以，并不是靠钱就能把大家激励起来，也不是只单纯靠兴趣，而是这两者的互相结合。

贺总：所以，其实「宝尊」还是看员工做出来的实际绩效，继而给予更多的短期激励；另外，同一批进来的人，会不会绩效差距很大？第一年的同批次人群不会有很大的收入差距？

仇总：第一，我觉得「宝尊」的激励种类比较多，它是一个短中长结合的打法，有很长期的激励，也有很短期的激励。举个例子，短期的话，比如说主管看到一个好人好事，可以马上激励；长期的话，我们会将四年以上的员工纳入“员工股权激励计划”。

第二，同一岗位肯定会存在收入差距。但是，线上销售跟线下不太一样，因为线下销售面对一帮客户的时候，业绩可以差很多；而对于线上销售，他们可以用到很多营销工具，差距可能不会那么大。当然，销售数据好的人自然得到的成长机会更多，长此累积下来收入自然不一样。

从内到外，品牌年轻化

贺总：「宝尊」作为一家上市公司，在品牌年轻化浪潮下，管理层中需要加入更多的年轻人，他们的思维方式、价值观，包括激励方式都有很大的变化和冲突，您如何看品牌年轻化？

仇总：首先，我经常会在一线跟大家见客户，做活动。目前我们有六千多位员工，我在一线会碰到很多很有才华的90后，将他们的才华贡献给宝尊贡献给客户，这个过程还是很让我高兴的。

其次，我觉得「宝尊」在年轻化或者是男女性别上，也做得相当不错。我作为创始人年龄最大，核心管理层80后超50%，八五后接近50%，配置还是挺平衡的。

02

中国电商模式能否输出全球？

中国电商无法被复制，

未来「宝尊」潜力无限。

中国电商无法被复制

贺总：国外尤其欧美国家，人力成本比较贵，它不会帮客户做很细致的服务。所以，会不会下一个周期，中国模式会比美国更领先？

仇总：第一点，我觉得人力成本不是主要因素，主要的因素是：在中国，国际品牌只做比较少的事儿，比如说设计；平台做的事情也很少，水电煤等基础服务。所以这之间的交付环节，有非常多的内容要去满足，比如客服、运营、促销、系统、物流等所有跟电商相关的配套。另外一点，目前中国和国际同行业公司已经没得比，因为中国已经是最大最快的电商市场。未来随着中国电商规模变大、纵深发展，可以产生出非常多的行业内容，比如商业逻辑、数据积累、营销方法，这是国外的市场无法追赶的。

不过换个角度，可能大部分国外市场也不需要这个，因为从日本或西方等发达国家看，它们都属于线下发展比较完备的，没有迫切的需要建一个更高效、线上的，可以穿透所有层级，辐射国家1-7线城市的需求。

贺总：所以在未来十年，可能美国或者欧洲的一些成熟市场也会因为需求的变化，产生类似于像「宝尊」这样的服务商，帮品牌从零开始，全线路运营电商？

仇总：不能否认，因为它们的基础架构很发达，所以一开始就走专业化的路线，但宝尊提供的是端到端的一站式商业解决方案，简言之，就是啥都能做。所以，由于不采用一体化的方法，它的发展速度肯定没有宝尊快，事实上，我们确实比它们发展要快得多。

「宝尊」出海，辐射全球品牌

贺总：电商模式的种子来自国外，但是在中国生根发芽，甚至比全世界领先。您知道我们国内的广告行业的专业架构和发展模式很大程度借鉴了国际4A广告公司的模式，那么有没有可能，我们现在的模式也可以全球输出？比如说宝尊未来像很多中国品牌一样，成为一个全球性的电商服务商？

仇总：我觉得这不是一种可能，而是一种必然。为什么说是一种必然呢？我觉得首先从国内品牌出海这个角度出发，一定是带着管理跟系统输出；其次是国际品牌的本土化，因为在中国市场，品牌必须要本地化才能符合市场需求。目前是更多全球化品牌的总部希望全球跟着它来，比如it系统、4A的供应商等，但又要符合中国市场，所以这两种力量在博弈。

比如说，之前中国唯一能够pk的就是市场，所以品牌需要本地化；现在属于相持阶段，越来越多的品牌公司选择本地branding和marketing的供应商、系统等，中国用自己的系统，全球用全球的系统。不过，我觉得未来局势会逆转，下一步战略反攻，中国的供应商肯定会成为电商的主导体系。

贺总：如果借鉴国际4A公司全球化发展，像麦肯、阳狮，都是借助联合利华、可口可乐走向全球。下一个阶段「宝尊」进入不同国家后，会不会跟不同的电商平台进行各种对接，然后帮它们运营消费者，变成一个global的network呢？

仇总：电商并不是中国发明的，但是为什么说中国的电商体系要向全世界服务？是因为中国电商现在最大且最快，里面的案例、实践，都是中国做得最深。所以我相信从相持阶段到反攻阶段，可能用不了太长的时间。

具体的形式可以多种多样，「宝尊」可以去国外落地，也可以是合作伙伴落地。因为现在所有的交易、解决方案都是电子化的，它跨越国际的能力比以前要强得多。举个例子，以前沃尔玛进入中国，要去跟每个省谈店铺地址、装修、怎么开，现在只需要输出一套体系，很电子化，很简单。

贺总：如果说欧洲或非洲市场，它们希望「宝尊」去当地建仓、运营，「宝尊」会考虑吗？

仇总：「宝尊」的发展得益于物理空间到数字空间的转移，就是physical space到digital space的过程。所以我觉得，第一步还是看digital space，如果考虑落地的话，优先的还是系统咨询这些偏软性偏digital的部分，其他部分可能还是需要合作伙伴在初期能够起到比较大的作用。

03

0经验，如何成为2亿项目的操盘手？

电商届黄埔军校，

实战比学历更重要。

独特的“人才培养“计划

贺总：如果以GMV和你们客户数来算，「宝尊」客户人均年GMV 2.1亿，请问成为这样的操盘手需要什么特质？

仇总：「宝尊」在培养人才方面，其实会有不同的路径。

第一个路径--管培，管培计划就是招刚毕业的大学生、研究生，经过1-10个月的实习周期培养他们对电商基础知识的认识，然后慢慢发展。

第二个路径，实际上「宝尊」有很多的同事工作经验丰富，比如有品牌公司的工作经验，但是他们之前接触的品牌、产品比较单一；比如原来在品牌公司负责运动电商，相对路径较窄，在「宝尊」他可以负责运动电商，甚至他可以负责服装、奢侈品、化妆品电商。

另一角度看，现在的电商人比较缺乏中后台的能力，比如说技术工具、marketing能力，在「宝尊」他们可以跨类目和功能，成长成复合型人才，而复合型的人才现在是非常稀缺的，所以很多人笑称我们是电商届的“黄埔军校”。

贺总：对于外界来讲，「宝尊」的每个品牌至少有一个操盘手，他们的title是品类负责人吗？从零开始培养，大概需要多少年？如果是有经验的新员工，需要多深的经验才能成为操盘手？

仇总：我们内部的通俗叫法确实也是“操盘手”。通常来讲一个没有经验的大学毕业生，掌握基础的电商业务，通过边工作边学习的方式，大概2~3年能够成长为一个品牌经理，就可以操盘一个中小型品牌。但如果他有工作经验，比如说从竞争对手、品牌公司来，通常需要3~6个月。

贺总：「宝尊」的员工一般什么样的学校、专业偏多，还是说更看重实战跟感觉？

仇总：「宝尊」目前有六千多个人，操盘手只占了很小的部分，他们的面试方法跟软件工程师是完全不一样的。如果站在操盘手岗位看的话，可能个人的感觉更重要，比如在面试的时候，除了专业以外，HR会更多的挖掘性格方面的优势。 

贺总：所以对于操盘手来讲，并没有开发技术等理工科背景占优，或者文科不占优，反而非常综合，涉及不到高技术门槛，对吧？

仇总：从本身来讲，电商并不是历史悠久的学问，而是一个新的学问，每个人都比较容易进入。所以，理论上来讲操盘手们是不分专业的，男女兼收，不管是新闻、中文、历史、计算机、商务，都可以成长成品牌业务操盘手。

04

广告创意人是否应该出走电商？

当公司高速增长的时候，

能够接受人员高速流动。

培养创意有限

贺总：在传统的时代，国际4A广告公司诞生了很多创意大师，他们懂品牌和策略，了解创意和执行。在电商时代「宝尊」招聘了很多4A公司的人才，你们也逐渐重视创意？这些4A创意人才转成电商服务人才，会有哪一些挑战？

仇总：相对来讲，我觉得在实施交付环节中偏创意的东西很少，因为创意大部分在前期已经完成了。所以我觉得在电商服务这个行业，培养创意人很有限。但是，我觉得我们行业也有很多珍贵的创意，比如我刚才说到的“精于质成于人“，就是员工们创意出来的。

合作大于竞争，未来不排除并购可能

贺总：现在大家都在数字化转型做D2C，会有电商服务商和国际4A公司来竞争，这两类竞争对手在宝尊眼中是如何应对？

仇总：首先，我觉得「宝尊」一路发展过来，在电商行业实际上走得比较靠前，走得比较靠前的好处是有什么好事儿你可以先赶上，但是坏处也很明显，你可能经常看不到路在哪儿，所以我觉得「宝尊」未来还是做好自己。

其次，我觉得「宝尊」跟其它的4A公司应该是合作大过竞争的，因为实际上决定一个品牌能不能成功反而是在设计这个环节，品牌需要体现出他们的差别和优势。

贺总：您是否满意目前电商服务商的市盈率，是否觉得广告的市盈率偏低呢？

仇总：从行业来看，我当然会对市盈率永远不满意，满意就没有进步的空间，所以还是要每周、每天、每个月开会，把公司做得更好。

这样的话，一方面，可以有更好的股价，因为很多员工都持有公司股票，直接影响员工的幸福指数；另一方面，如果公司不成长，pe是一个静态，对于持续发展肯定是不利的。

同样的，广告公司的市盈率也会跟综合性指标有关，市场是公平的，每一个行业都有做得好和做得不好的。我相信在现在的传统广告公司中，最终一定有人可以脱颖而出，在品牌公司的设计环节起到关键作用。

贺总：目前电商服务商的市盈率远高于广告代理、数字营销机构，未来是否这两类公司会进行互相并购？

仇总：我觉得现在同业的整合已经出现，然后稍微异业一点，类似于电商和广告机构的整合，我觉得也会发生。但前提是，我们要先选定一个战场，因为战场选定了以后才能决定并购策略，让实施交付环节变得更有针对性。

换句话，有的人做服务商是卖菜，但有的人卖菜是为了做服务商。所以站在这个角度，我们对在实施交付这个领域当中起到关键性作用的公司都有兴趣，可以合作跟洽谈。

嘉宾介绍

仇文彬，1992年毕业于清华大学电子工程系；

2007年创立宝尊电子商务有限公司；2015年，宝尊于纳斯达克成功上市，成为品牌电商服务行业美国IPO上市第一股。2020年9月，仇文彬成功带领宝尊在香港主板市场二次上市。

仇文彬先生被誉为品牌电商行业领军者和数字化改革先行者，多次参加《财富》全球论坛，先后提出品牌建立全渠道业务中台系统和D2C(Direct to Consumer)数字中台系统的概念。同时，其“科技成就商业未来”的前瞻战略，强调宝尊以科技创新为驱动力，为品牌在新零售变革中处于领先地位保驾护航。

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看完了仇总分享的电商秘辛，相信大家对目前的电商业态有了更多更深的了解，也对电商业的未来抱有更多的期待；同时，在这个电商最好的时代，我们也展望中国电商第一品牌——「宝尊」会成为“新国货之光”，输出全球。

如果你想了解更多「宝尊」电商方面的内容，可以在评论区留言互动，留下你的问题。届时，我们会挑选其中有趣有料的问题，联系仇总再次为大家解读！

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